РЫЦАРИ
КРУГЛОГО СТОЛА
Как найти тех,
кто способен на подвиг
РЫЦАРИ
КРУГЛОГО СТОЛА
Как найти тех,
кто способен на подвиг
Дано: IT-команда банка столкнулась с трудностями подбора новых специалистов в области электронной торговли на бирже. Многие из них, будучи взяты на работу, демонстрировали низкую эффективность и/или быстро уходили.
За два года руководителем и HR было проведено более
собеседований, но подходящие сотрудники так и не появились.
За два года руководителем и HR было проведено более 700 собеседований, но подходящие сотрудники так и не появились.
Что значит
"не подходим"?
Что значит
"Не подходим"?
...но скоро поймем!
Мы сами еще
не поняли...
Мы сами еще не поняли...
...но скоро поймем!
HR-департамент
обратился к нам с запросом на разработку психодиагностической методики для отбора идеальных кандидатов. Использование теста должно было позволить масштабировать отдел и улучшить выживаемость новичков.

Но перед тем как искать идеального кандидата нужно составить его портрет.

Ситуация осложнялась тем, что трейдеры - "штучные специалисты", поэтому невозможно опираться на готовые модели компетенций.

Но перед тем как искать идеального кандидата нужно составить его портрет.

Ситуация осложнялась тем, что трейдеры - "штучные специалисты", поэтому невозможно опираться на готовые модели компетенций.
ЧЕЛЛЕНДЖ
Перед тем как разрабатывать методику мы решили выделить качества-мишени, т.е. построить карту компетенций трейдера. Причем сделать это "снизу вверх", отталкиваясь не от готовых моделей, а от опыта действующих сотрудников. Ведь в конечном счете именно соответствие кандидата ожиданиям коллег определяет, приживется ли он в команде.
ЧЕЛЛЕНДЖ
Перед тем как разрабатывать методику мы решили выделить качества-мишени, т.е. построить карту компетенций трейдера. Причем сделать это "снизу вверх", отталкиваясь не от готовых моделей, а от опыта действующих сотрудников. Ведь в конечном счете именно соответствие кандидата ожиданиям коллег определяет, приживется ли он в команде.
Первая серия интервью показала: в горизонтальной команде у всех экспертов разные критерии. Это не только затрудняет подбор, но и ставит новичков в ситуацию неявного конфликта требований.

Задача стала звучать так:
"как консолидировать требования к кандидатам и выделить качества, действительно связанные с успешностью"?

Мы провели исследование по методике GRASP
чтобы решить следующие задачи:
Вовлечь всех участников команды в самоисследование
Помочь каждому члену команды открыто сформулировать "факторы успеха", опираясь на сильные и слабые стороны коллег
Cинхронизировать индивидуальные образы топ-перформера
Получить разделяемый всеми членами команды общегрупповой образ "коллеги мечты"
Построить карту командных компетенций
Увидеть смысловые связи и конфликты между внутренними требованиями команды к новичкам. Сравнить взгляды опытных и новичков, сениоров и джунов.
Процедура состояла из нескольких этапов
  • Генерация индивидуальных конструктов
    С помощью методики репертуарных решеток Дж. Келли каждый участник команды независимо от других формулировал профессионально-важные качества, по которым можно различать реальных и идеальных членов команды.



Мы провели индивидуальные интервью с каждым членом команды, в которых просили сравнить действующих и уволенных коллег.

Нужно было найти двух похожих коллег, сформулировать, чем они похожи, а затем оценить по этому качеству всю команду.

В результате интервью каждый эксперт генерировал от 6 до 14 личностных конструктов - критериев, по которым он привык оценивать эффективность сослуживцев.

  • Структурирование конструктов.
    Каждый член команды получал общий список конструктов, сформулированных всеми участниками исследования, и должен был разделить их на несколько групп по смыслу.


На втором этапе мы прислали всем членам команды ссылку на онлайн-опросник на платформе DEUS. В нем были собраны карточки со всеми личностными конструктами, которые участники сформулировали в интервью.

Каждый член команды должен был не просто познакомиться с ними, но объединить в близкие по смыслу группы - прототипы будущих компетенций.

Такой формат позволил сблизить индивидуальные точки зрения, подвести их под общий знаменатель.
  • Агрегация индивидуальных оценок
    Данные были загружены в дашборд, все индивидуальные оценки наложены друг на друга.
    Был построен граф, в котором в качестве вершин были представлены индивидуальные конструкты, а в качестве связей - степень близости двух конструктов (то, сколько человек при сортировке указало, что два конструкта относятся к одной группе).
Вся команда одновременно работала с дашбордом в режиме групповой фасилитационной сессии.

Сопоставив друг с другом индивидуальные сортировки, алгоритм дашборда сформировал кластеры наиболее часто встречающихся вместе конструктов - компетенции. Задачей команды было придумать для каждой компетенции емкое и понятное название.

Дашборд визуализировал связи между кометенциями и рассчитал корреляцию каждой из них с внешним показателем профессиональной успешности. Это позволило выделить из всего пула компетенций центральные и второстепенные.

Схема интерактивная и кликабельная
⬤ Взаимодействие в команде
Сюда вошло более 30% всех названных качеств.
⬤⬤ Способности и умения
Второе и третье места по размеру делят группа качеств - "Способности и умения" (здесь много 4 кластера) и "Видеть главное" (здесь лишь 2 кластера, но они включают множество конструктов).
⬤⬤ Лидерство и вклад
Два самых центральных кластера, таких, у которых больше всего связей с другими кластерами - это кластеры "Инициатива и влияние" и "Коммуникация с командой по задачам". Эти кластеры отражают лидерство и импакт в команде. При этом вторая по размеру группа кластеров, включающая способности и умения, оказывается в смысловой карте далеко от центра сети и соединяется с центром только через промежуточные категории.
ПРОЦЕСС
Всего были выделены 24 компетенции, объединенные в 7 больших блоков
Компетенции
Коммуникация
в команде
  • Коммуницирует с командой по задачам
  • Открыт к обратной связи
  • Наставник
  • Инициативен в шеринге знаний
  • Ведомый командный игрок
  • Легкий в общении
  • Приводит и поддерживает новичков
Видеть
главное
  • Умеет быстро выделить главное
  • Может сформулировать MVP
  • Понимает свою задачу в контексте бизнеса
Само-
развитие
  • Расширяет профессиональную эрудицию
  • Широкий горизонт видения
  • Толерантность к неопределенности
Личные способности
  • Быстро схватывает
  • Имеет технические скиллы
  • Качество кода (отсутствие брака)
  • Широкая специализация
Перфоманс
  • Не жалеет времени на работу
  • Настойчивый
  • Надежный
Влияние
  • Инициативен
  • Влиятелен в команде
Вовлеченность
  • Доступен и вовлечен 24/7
  • Небезразличен к делу и коллегам
Предложенные участниками на первом этапе личностные конструкты вошли в каждую компетенцию как конкретные поведенческие индикаторы
Пример индикаторов компетенции "Коммуницирует с командой по задачам"
Для каждой компетенции мы проанализировали связь с внешними критериями (стажем, позицией, эффективностью) и представили эту информацию в аналитическом отчете
⬤ Открыт к обратной связи от коллег
Компетенция сформирована вокруг двух смысловых ядер: в какой степени член команды готов выражать собственное мнение и насколько легко он переносит столкновение с обратной связью от коллег.
Наблюдения:
Высоко коррелирует с эффективностью и стажем. Дифференцирует уволенных и работающих сотрудников, при этом среди работающих сотрудников наблюдается большой разброс по данному показателю, а среди уволенных - стабильно низкие оценки.
Отчет содержал также рекомендации
HR-практик, позволяющих повысить выраженность той или иной компетенции в команде
ПРИМЕР РЕКОМЕНДАЦИИ, которую мы вместе с командой сформулировали для процесса отбора:

  1. на входе отсеивать замкнутых кандидатов: сочетание низкой экстраверсии и независимости (возможно с помощью личностного теста)
  2. внести в интервью по компетенциям следующие пункты:
    • открытость обратной связи
    • наличие собственного мнения и умение его свободно высказывать
  3. убедиться в том, что обратная связь в команде дается достаточно экологично
В итоге этой работы кроме списка критериев мы получили:
  • Перечень ключевых компетенций
  • Поведенческие индикаторы
  • Список оценочных инструментов
  • Рекомендации по оптимизации HR-процессов
РЕЗУЛЬТАТ
Члены команды сами сформулировали единые требования к компетенциям кандидатов, а мы проверили их статистическую связь с внешними критериями и разработали рекомендации по использованию HR-инструментов по 4 направлениям:
Culture-fit
соответствие культуры команды ценностям кандидата
Personality-fit
совместимость личностных качеств кандидата с вызовами работы
Ability-fit
необходимые способности
Skill-fit
необходимые знания и умения
Для диагностики каждой из этих групп традиционно применяются различные методы
Для оценки skill-fit релевантны техническое интервью, интервью по компетенциям, портфолио, тесты профессиональных знаний и достижений.

Для оценки ability-fit - тесты способностей (интеллекта).

Для оценки personality-fit используются личностные тесты, измеряющие выраженность как базовых качеств, так и более комплексных.

Диагностика culture-fit, в отличие от других, не так подвержена социальной желательности. Ключевая задача здесь - информировать кандидата об особенностях корпоративной культуры, дать ему инструмент, с помощью которого он сможет примериться к ним и принять осознанное карьерное решение - чеклист или самооценочную анкету.
Рыцарь круглого стола
В результате прохождения кандидат получает job-fit index, основанный на 4 базовых критериях.

Если индекс кандидата достаточно высокий, ему предлагают подать заявку.
работа и команда привлекательны
для кандидата
задачи соответствуют его ценностям и ожиданиям
работа соответствует его складу характера
соответствует уровню его подготовки и способностей